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les spécificités du Marketing en BtoB

business to business marketing

 

Dans le cadre de mes interventions auprès d’entreprises en BtoB, je rencontre parfois des Calimero dans les directions marketing. En effet, la grande majorité des ouvrages, des publications, des formations en marketing s’adressent plus généralement à l’univers du BtoC. C’est vraiment trop injuste… Comment appliquer des méthodes et des outils qui sont illustrés par des cas L’Oréal, Danone, Apple, Nespresso…

Il est d’ailleurs intéressant de noter que ces entreprises par exemple ont des activités BtoB. L’Oréal s’adresse également à des salons de coiffure, Danone s’intéresse au chef du rayon frais chez Carrefour, les plus grands clients de l’iPad sont des entreprises et Nespresso développe un distributeur de bon café pour les collaborateurs des entreprises.

Je voudrai aborder ce sujet par une déclaration de Clive Sirkin, VP-CMO Kimberly-Clark:

“Nous ne pensons pas en termes de marketing digital, nous pensons en termes de marketing dans un monde digital”. On pourrait l’appliquer au BtoB: “Nous ne pensons pas en termes de Marketing BtoB, nous pensons en termes de marketing dans un environnement BtoB”. Le marketing reste le marketing. La démarche reste la même.

Saisir des opportunités sur un marché, décrypter les contraintes du client, pour concevoir des offres attractives (business services, ou business solutions) qui visent la satisfaction client.

Bien. Ceci étant dit, il reste des spécificités propres à cet environnement BtoB.

Où se situe l’entreprise dans la chaîne de valeur? Cela permet de bien saisir les enjeux de l’environnement en modélisant la filière depuis la production de matières premières, de composants, l’assemblage et la distribution, jusqu’au consommateur final.

Comment formaliser le process de décision d’achat dans l’entreprise?

Comment se réparti le poids de décision parmi ceux qui interviennent dans ce process?

Et là, en fait, on pourrait déclarer la fin du BtoB. En termes de connaissance client, il s’agit de bien comprendre également les motivations, les usages des clients de ses clients, de bien comprendre aussi les attentes des collaborateurs de ses clients. On devrait donc parler de BtoBtoC… ou de HtoH, Human to Human. Il s’agit de travailler avec un réseau de professionnels. Un réseau dans l’entreprise au service d’un réseau chez le client avec de multiples intervenants, et chacun avec des objectifs différents.

On peut aborder ensuite l’approche opérationnelle avec des produits techniques à expliciter, à faire vivre; des produits invisibles (intégrés, Intel Inside) à valoriser; un périmètre d’offre étendu à simplifier… bref, générer de la valeur pour le client, la quantifier, puis lui communiquer le bénéfice au final.

 

 

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Why (Steve Jobs’) Apple (was) #1

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Why Apple is #1?

Simply because Apple (Steve Jobs) is the most innovative (not inventive, not creative) company of the past 15 years.
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Apple didn’t create the first MP3 player, the first smartphone, or the first tablet. And yet they, along with rival technology companies like Google, Blackberry and Microsoft have access to the same materials, the same bright minds, and the same funding. Nothing distinguished them structurally from other companies, so what’s the difference?
Why are more people buying iPods instead of Zunes, iPhones instead of Nokias, iPads instead of Samsung Galaxys?
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This post isn’t just to rah-rah about Job’s marketing prowess. At Apple, they think, act, and communicate differently. Marketing is at the “core” of the company, i.e. the customer occupies center stage. Don’t think of Apple as having a single “marketing department” that controls all its advertising and design, rather, the whole company connected to its customers, are the marketing department.
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The iMac’s biggest selling point was how easy it was to get onto the internet. Just plug in your phone line and go. That feature alone made it very enticing to new internet users.
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With iTunes, Apple had completely reinvented the way we looked at music files. Suddenly, we could download just the songs we wanted, and we did not need to go and get/order CDs (and place them on a shelf).
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So the takeaway lesson to remember from Apple Mac’s sudden surge in popularity is to discover what people really want (and not what you, in your office, think they want) and determine if they’d be willing to change and experience your idea in order to get that want fulfilled.
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BOS – Blue Ocean Strategy :: Comment guider l’innovation?

W. Chan Kim & Renée Mauborgne, Professeurs INSEAD

“How to Create Uncontested Market Space
and Make the Competition Irrelevant”
W. Chan Kim & Renée Mauborgne, Professeurs INSEAD
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Comment guider l’innovation?
La Stratégie Océan Bleu, c’est:
– une étude basée sur les plus belles réussites durables: Apple, The Body Shop, Dell, E-Bay, Ford, Nespresso, NetJets, Nintendo, NTT DoCoMo, SouthWest, Swatch, …
– une analyse de la recette: la recherche de nouveaux espaces stratégiques inexplorés
– une méthodologie pour créer son propre espace stratégique, par une remise en question de sa vision du marché et de son positionnement sur ce marché.
– des outils visuels pour pouvoir travailler sur l’innovation en groupe
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Quelques questions pour commencer…
– êtes-vous face à une concurrence accrue?
– vous trouvez-vous dans une situation où vous estimez nécessaire d’offrir d’importantes remises de prix?
– avez-vous essayé de dépasser vos concurrents dans des activités similaires?
– pensez-vous qu’il soit de plus en plus coûteux de gagner des parts de marché?
– attribuez-vous la lenteur de la croissance aux conditions du marché?
– comptez-vous essentiellement sur des fusions et acquisitions pour croitre?
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Oui?? Alors, cela vous concerne directement. Les concurrents se battent tous sur le même marché, tous les acteurs concentrent leurs efforts d’amélioration et de développement sur le même espace. Ils engagent des efforts importants pour des gains infimes: les efforts sur les coûts sont rattrapés par le marché.
Or… 86% des lancements sont de simples extensions de lignes, alors que 14% des lancements d’offres ont engendré 38% du CA et ont généré 61% des bénéfices.
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Voici les 6 Pistes, le guide d’animation de session sur l’innovation:

1. Secteur d’activité: créer de nouveaux espaces stratégiques inexplorés
– explorer les solutions alternatives présentes sur le marché
– chercher l’inspiration dans les alternatives ou les secteurs connexes
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2. Groupe stratégique: redessiner les frontières entre les marchés
– explorer les différents groupes stratégiques du secteur : Qui sont les pionniers?
– comprendre les facteurs qui incitent les clients à changer de groupe (ascendant/descendant)
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3. Groupe d’acheteurs: concevoir un cadre innovation-valeur
– explorer le process de décision d’achat
– redéfinition du groupe à cibler

L’enjeu d’une stratégie Océan Bleu est de mettre hors jeu la concurrence en apportant une nouvelle valeur pour le client par la création d’un nouvel espace stratégique non concurrencé.
Une fois le profil stratégique actuel modélisé, 4 points permettent de créer une innovation valeur en supprimant les coûts liés à des attributs peu valorisés par les clients, tout en maximisant l’utilité offerte en ajoutant certains attributs.
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4. Ampleur de l’offre: remodéliser l’offre par le canevas stratégique
Avez-vous une vue globale de la dynamique qui anime votre secteur d’activité?
le canevas stratégique est:
– une technique de modélisation de l’offre pour créer une offre différenciée, en s’appuyant sur le concept d’innovation-valeur
– une manière de présenter l’offre actuelle de votre entreprise par rapport aux critères sur lesquels se positionnent vos concurrents
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5. Contenu fonctionnel/contenu affectif: explorer au-delà de la demande existante
– explorer le contenu fonctionnel et émotionnel du secteur
– interrogation sur l’accent mis sur le prix et l’attrait fonctionnel Vs. affectif
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6. Horizons temporels: maîtriser la séquence stratégique
– explorer le temps par projection de grandes tendances irréversibles
– organisation pour le repérage des signaux faibles de tendances à venir
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