BLUE OCEAN STRATEGY

How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant

W. Chan Kim & Renée Mauborgne, Professeurs INSEAD

Comment guider l’innovation?

La Stratégie Océan Bleu, c’est :

–  Une étude basée sur les plus belles réussites durables:

Apple, The Body Shop, Dell, E-Bay, Ford, Nespresso, NetJets, Nintendo, NTT DoCoMo, SouthWest, Swatch, …

–  Une analyse de la recette:

la recherche de nouveaux espaces stratégiques inexplorés

–  Une méthodologie pour créer son propre espace stratégique, par une remise en question de sa vision du marché et de son positionnement sur ce marché.

–  Des outils visuels pour pouvoir travailler sur l’innovation en groupe

Quelques questions pour commencer…

Etes-vous face à une concurrence accrue?

Vous trouvez-vous dans une situation où vous estimez nécessaire d’offrir d’importantes remises de prix?

Avez-vous essayé de dépasser vos concurrents dans des activités similaires?

Pensez-vous qu’il soit de plus en plus coûteux de gagner des parts de marché?

Attribuez-vous la lenteur de la croissance aux conditions du marché?

Comptez-vous essentiellement sur des fusions et acquisitions pour croitre?

Oui?? Alors, cela vous concerne directement. Les concurrents se battent tous sur le même marché, tous les acteurs concentrent leurs efforts d’amélioration et de développement sur le même espace. Ils engagent des efforts importants pour des gains infimes: les efforts sur les coûts sont rattrapés par le marché.

Or… 86% des lancements sont de simples extensions de lignes, alors que 14% des lancements d’offres ont engendré 38% du CA et ont généré 61% des bénéfices.

Voici les 6 Pistes, le guide d’animation de session sur l’innovation:

1. Secteur d’activité: créer de nouveaux espaces stratégiques inexplorés

explorer les solutions alternatives présentes sur le marché

chercher l’inspiration dans les alternatives ou les secteurs connexes

2. Groupe stratégique: redessiner les frontières entre les marchés

explorer les différents groupes stratégiques du secteur : Qui sont les pionniers?

comprendre les facteurs qui incitent les clients à changer de groupe (ascendant/descendant)

3. Groupe d’acheteurs: concevoir un cadre innovation-valeur

explorer le process de décision d’achat

redéfinition du groupe à cibler

L’enjeu d’une stratégie Océan Bleu est de mettre hors jeu la concurrence en apportant une nouvelle valeur pour le client par la création d’un nouvel espace stratégique non concurrencé.

une fois le profil stratégique actuel modélisé, 4 points permettent de créer une innovation valeur en:

- supprimant les coûts liés à des attributs peu valorisés par les clients,

- tout en maximisant l’utilité offerte en ajoutant certains attributs.

4. Ampleur de l’offre: remodéliser l’offre par le canevas stratégique

Avez-vous une vue globale de la dynamique qui anime votre secteur d’activité?

le canevas stratégique est:

–  une technique de modélisation de l’offre pour créer une offre différenciée, en s’appuyant sur le concept d’innovation-valeur

–  une manière de présenter l’offre actuelle de votre entreprise par rapport aux critères sur lesquels se positionnent vos concurrents

5. Contenu fonctionnel/contenu affectif: explorer au-delà de la demande existante

explorer le contenu fonctionnel et emotionnel du secteur

interogation sur l’accent mis sur le prix et l’attrait fonctionnel Vs. affectif

6. Horizons temporels: maîtriser la séquence stratégique

explorer le temps par projection de grandes tendances irréversibles

organisation pour le repérage des signaux faibles de tendances à venir

Puis enfin, passer de la formulation à l’exécution:

• Croire en la capacité des équipes à innover, favoriser l’engagement et la transparence

• Utiliser des outils simples qui favorisent la discussion

• Adopter un cycle itératif s’assurant l’intégration du feedback du client et des utilisateurs

• Préparer un accompagnement au changement

Unilever a vu que ses clientes avaient changé…

Voyons les mesures prises…

Alan Rutherford, VP Global Media, Unilever

2 Bn consumers everyday

Annonceur #1 worldwide, budget d’achat media €4.3Bn

En 10 ans, le prix de la pub TV a augmenté de 40%,

la visualisation de la pub TV a chuté de 50%

“On doit consacrer 5 à 10% de plus par an à notre budget pub pour continuer à viser le même résultat.

Les annonceurs ne peuvent plus continuer à subventionner ce type de media indéfiniment.”

Keith Weed, Chief Marketing and Communication Officer, Unilever

from paid advertising to “owned” & “earned” media

“Brands must become Media to earn relevance”

Les marques cherchent à devenir elles-mêmes un media et à développer du contenu. Mieux vaut constituer sa propre audience et ses propres contenus que dépendre d’une audience achetée mais peu captive.

We will be doubling our digital investment every year in the coming years

“I want to be where consumers are”

We have created an Advertising R&D Division. The team will work on how we are going to be competitive tomorrow.

Mission #01: find out how to measure social media performance.

Marc Mathieu, SVP Marketing, No. 2 Global Marketing Executive, Unilever

“Marketing is serving the progress of people’s lives in a good way”

L’homme qui a lancé le programme “More magic, less logic” en interne pour re-définir la vocation de la marque (et le mot marketing).

We want to shake up our numbers-led strategy to reward marketers who are prepared to take risks

We want to back creative ideas

We want to enable marketers to fail

Et aussi…

Bob McDonald, CEO P&G (budget marketing de plus de €9Bn):

investir de plus en plus dans les médias numériques et mobiles et de moins en moins dans les médias classiques comme la télévision. “La technologie nous permet de mieux cibler nos consommateurs et de construire une relation personnelle avec chacun d’eux.”

Pour moi, c’est clair, c’est propre.

The Little Black Book of Innovation

How it Works – How to do it

Scott D. Anthony

Harvard Business Review Press

Companies spend billions of dollars to advertise products that customers don’t want

Large companies are capable of doing amazing things, but when it comes to innovation, they just scratch the surface.

Marketing teams are busy producing PowerPoint documents on products rarely to be launched.

Companies often look for opportunities by saying something along the lines of: We have things to sell. Who will buy them?

What would you offer your 3-year old child for Christmas?

Dora The Explorer toy laptop, or an iPad?

The customer may very well prefer an offer that is sense & simplicity over complex & technical (what we call overshooting)

What is innovation? Something different that has impact. Impact means measurable results.

The word “technology” does not appear there. The word “creativity” does not appear either. Creativity, of course, can help in the innovation process. But innovation is a process that combines discovering an opportunity, blueprinting an idea to seize that opportunity, and implementing that idea to achieve results. No impact, no innovation.

Take Leonardo Da Vinci and Thomas Alva Edison. Both men were geniuses. Da Vinci was a creative genius. His ideas didn’t have impact at the time. Innovation is not an academic exercice where we think, think, think, but never do. The stock ticker-tape symbol, phonograph, incandescent light bulb, motion-picture industry… all have their roots in Edison’s labs in New Jersey. They all were different. They all had impact.

The new normal is perpetual change

In today’s world, innovation is not an option. And it may require walking away from the things you view as your core competency. Imagine: What if we were legally prohibited from selling to our current customer base?

Ted Levitt, “Marketing Myopia“:

Customers have problems. The company has potential solutions.

People don’t want quarter-inch drills. People want quarter-inch holes.

Peter Drucker, “Innovation and Entrepreneurship“:

Companies need to take a customer-first perspective to succeed with innovation.

Nobody pays for a product. What is paid for is satisfaction.

The customer has a problem to solve or a job to get done.

Now, if you go to your customers and ask them what job they are trying to get done, you are likely to be met with a blank stare. You just need to keep asking Why…? Hence…? And Therefore…?

Why do you want to buy a drill?  – I need to drill a hole.

Why do you need to drill a hole?  – I need to hang a picture.

Why do you need to hang a picture?  – I want to make my living room look nicer.

Why do you want to make your living room look nicer?  – My mother-in-law made an offhand comment about the room last time she visited, and I don’t want this to happen again…

The goal is to move from a solution to the source of the problem. Deep understanding of the problem can reveal the customer dream solution. Train yourself to spot signs of frustrations at your customers’.

A.G. Lafley, “The Game-Changer“:

Innovation is a process that can be managed and measured. The key to successful innovation is a customer-is-boss mindset. We have one and only boss. The Customer.

You need to focus on the customers wants and needs. You need to spend time with your target customers. You need to appreciate not just what the customers were saying, but also what they were feeling or unable to articulate. You need to understand what the person says he or she wants and needs, what he or she can’t easily articulate.

There are two moments of truth. The moment a customer chooses a product. The moment the customer uses a product.

Triple the amount of time you spend with your customers. Get the marketers out of HQ to spend time with the customer. It will help you feel their hopes, dreams, frustrations, and desires. This is a critical input to spot opportunities for innovation.

Joseph Schumpeter, “Capitalism, Socialism, and Democracy“:

The problem that is usually being visualized is how capitalism administers existing structures, whereas the relevant problem is how it creates and destroys them. Sometimes you have to destroy in order to create.

Schumpeter coined the term “creative destruction“.

Vijay Govindarajan, “Ten Rules for Strategic Innovators“:

Existing companies that want to master strategic innovation have to carefully borrow some core capabilities, thoughtfully forget others, and systematically  learn some completely new skills.

Dave Goulait, P&G Innovation Productivity Team:

To do something different, you have to do something different. It is almost Einsteinian in its simplicity.

If your mission is to shake up the corporate establishment, or to create what does not exist, you simply cannot do the same thing that everyone else is doing.

Historically great companies such as Kodak, Digital Equipement Corp., IBM, Sears, General Motors, Sony, Nokia, Microsfot, RIM (…) stumbled by doing precisely what they were supposed to do.

Si la formation vise l’acquisition ou le développement de compétences, le coaching vise la réussite d’un projet. Les dirigeants qui font appel à un coach d’affaires souhaitent généralement atteindre rapidement un objectif, tout en développant leur potentiel – c’est aussi la motivation du sportif de haut niveau. Etre bon ne suffit pas, il faut savoir se remettre en cause, remettre à jour sa pratique pour pouvoir continuer à progresser.

Le coach pratique l’écoute active (travail sur les objectifs du dirigeant, sa vision, son projet, le contexte et les enjeux). Il propose des entraînements, des simulations en situation. Il développe la compétence en facilitant l’assimilation de nouvelles connaissances. Le coach travaille sur la motivation en focalisant l’attention sur une “vision” clarifiée, des objectifs précis. Il permet également d’apporter un regard extérieur.

Formation + Action: les connaissances sont dispensées et assimilées dans l’action (savoir-être et savoir-faire), dans le cadre de l’entreprise. Un formateur transmet son savoir, un coach offre à son client de se révéler lui-même pour obtenir un résultat dans l’action.

L’objectif est de développer le potentiel d’entreprise, de gestion de projet du dirigeant; de l’accompagner dans une phase spécifique de la croissance de l’entreprise, de renforcer sa confiance dans son rôle de dirigeant, de le faire sortir de sa zone de confort ou de libérer son potentiel pour remplir son contrat. Les dirigeants coachés vont également progresser largement dans leur communication orale et comportementale.

Le coach a une obligation de résultat. Contrairement aux missions de conseil, l’objectif est de rendre le dirigeant autonome pour qu’il soit capable ensuite d’agir seul.

Un programme de coaching commence à partir de deux heures par semaine, et quatre séances minimum.

Cette échéance, contraint les laboratoires à diversifier leur offre, à faire évoluer leurs métiers, à changer leurs modèles économiques.

La dimension “revenu” est peu abordée en stratégie.
C’est ce qui distingue le business model de la stratégie.

“comment l’entreprise gagne-t-elle de l’argent?”
“comment sont répartis ses revenus entre segments de clients”

Le Business Model pose l’étude des combinaisons de ressources
et de compétences, et d’organisation des transactions.

Un extrait du best of de Peter F. Drucker sur la vocation d’une entreprise
“The purpose of business is to create and keep a customer.”

Fabriquez ce que vous pouvez vendre,
plutôt que d’essayer de vendre
ce que vous pouvez fabriquer

Le Marketing a pour objectif la satisfaction des besoins des clients
Il faut donc toujours partir du point de vue du client.

Comment s’organiser pour prendre un bon départ:
- Quelle est la “vision” de la Direction?
- Comment partons-nous à la recherche d’opportunités de marché?
- Où allons-nous créer un centre d’étude et d’observation des clients?

Le marketing est donc:
1.  La conception d’une offre adaptée…
2.  … aux besoins et aux attentes des clients…
3.  … ciblés selon les contraintes de l’environnement.

et voilà!